OPTIMALISASI MANUSIA

Banyak pimpinan perusahaan yang menyadari bahwa kunci kesuksesan mereka terletak pada manusianya. Namun, tidak sedikit kemudian menggeser tanggungjawabnya ke departemen atau bagian yang mengelola sumber daya manusia. Disinilah kita memulai permasalahan: kita engan melakukan pengelolaan manusia. Lalu, bagaimana kita bisa mengoptimalkan sumber daya manusia?

Tentunya hidup kita sangat tenteram bila semua manusia yang kita kelola adalah pekerja keras, kolaboratif, bersikap bagus, dan bertalenta luar biasa. Tetapi, apakah situasi ini realistis? Apa ada manajer yang menhadapi situasi yang seperti ini? Yang jelas seorang manajer langsung berhadapan dengan dua golongan: ada orang yang mudah dikelola dan ada yang tidak bisa didiamkan begitu saja, serta diharapkan mengembangkan dirinya sendiri. Ada yang berbakat, tetapi todak kolaboratif. Sebaliknya, ada yang bersikap nice dan penolong, tapi tidak terlalu berbakat. Ada yang bermotivasi, tetapi terlalu agresif. Sebaliknya, ada pula yang pandai, tapi melempem. Selain itu, kita menemukan yang bertalenta, sangat agresif, bisa sejalan dengan tujuan perusahaan, tetapi moody dan akhirnya bisa dikatakan “high maintenance”.

Dari divisi human capital, kita sering disarankan mengikuti system dan menggolongkan individu dibawah kita sesuai dengan cocok-tidak cocoknya peran, dengan bagaimana ia berprestasi. Banyak manajer yang mengalami kesulitan untuk menggolong-golongkan bawahannya kedalam kotak-kotak ini. Satu hal yang kita harus ingat adalah kita mengelola manusia yang sangat fleksibel pengembangan emosi maupun karakternya. Pengamatan yang kurang seksama akan menyulitkan kita untuk menggolong-golongkan bawahan.

Mengelola manusia = mengembangkan kepemimpinan

Dengan tuntutan perusahaan untuk mencapai hasil finansial yang telah ditetapkan, kita sering menomorduakan pengelolaan manusia. Lupa bahwa bila manusia dioptimalkan kita otomatis akan mendapatkan hasil yang berlipat. Kita bisa membuang-buang waktu bila berharap bahwa urusan manusia bisa ditunda dan akan berubah dengan sendirinya.

Banyak manajer yang merasa bahwa dengan sekali setahun membuat evaluasi dan menginstruksikan bawahannya membuat indifidual development plan sudah cukup. Dan, selebihnya adalah tanggungjawab bawahan untuk mengembangkan diri. Kita sering lupa bahwa semua bentuk frustasi, di pihak kita maupun di pihak bawahan, adalah bagian penting dari manajemen. Satu-satunya jalan bagi para pemimpin adalah menyambut positif masalah manusia dan menggarapnya sebagai tantangan yang penting.

Konflik adalah tantangan

Banyak para manajer mengeluh, bahkan meninggalkan lingkungan perusahaan tertentu, ketika terjadi banyak kinflik yang tidak ada henti dan solusinya. Bisakah kita membayangkan fungsi seorang manajer bila dalam bagian yang ia pimpin tidak terjadi konflik sama sekali?

Conflict is the currency of management. Bila tidak ingin menguasai dan terampil menyelesaikan konflik, mungkin kita memang tidak berbakat menjadi pemimpin. Seorang pemimpin tidak mungkin menghindari konflik, mereka harus hidup diatas konflik dan tetap menjaga agar setiap individu happy. Kita perlu sadar bahwa kita akan hidup Bersama individu-individu yang sama pada masa depan, jadi perlu menguasai seni mencari solusi konstruktif.

Anda tidak selalu harus mandiri

Di lingkungan organisasi kita, terdapat banyak teman senasib, yang pengalamannya dalam pengelolaan manusia tidak sama dengan kita. Banyak diantara kita sering melupakan hal ini. Kita sebetulnya tidak salah, bisa mendiskusikan pengelolaan manusia ini dengan teman sekerja atau atasan kita.

Kita bisa mendapatkan perspektif lain yang justru membuka pikiran. Ini bukan tanda bahwa kita lemah. Justru minat terhadap manusia menunjukkan  bahwa kita ingin menjadi manusia yang lebih sensible. Kita tentunya bisa mengikuti program yang digariskan departemen human capital seperti coaching dan mentoring, tetapi yang paling mempan adalah bisa kitalah yang menginisiasi pengelolaan ini sendiri.

“Mindset”: manusia adalah “intangible asset”

Ketika menghadapi bawahan yang problematik, kita perlu bertanya: apakah dia beban atau asset? Pada masa digital ini, kita menemui banyak anak muda bertalenta langka yang tidak mudah bekerjasama dengan rekan-rekan seniornya karena mereka lebih suka melakukan banyak hal dengan caranya sendiri. Namun, keuntungan yang mereka bawakan sungguh nyata dan bahkan sulit tergantikan. Jadi, jelas mereka adalah asset. Bila kita para atasan tidak mengelola mereka dan merasa enggan menghadapi kesulitannya, mereka pada akhirnya bisa juga merongrong perusahaan.

Tidak ada solusi instan yang bisa dilakukan untuk mengelola masalah manusia, apalagi mengoptimalkannya. Tetapi, yang jelas, kita manusia dan bawahan juga manusia, pendekatan yang manusiawi tetap akan paling mempan untuk meningkatkan produktivitas.

“Person to person”

Banyak manajer tidak sanggung mengelola manusia karena tidak tahu bagaimana membuka saluran komunikasihati ke hati dengan bawahan. Memang, tanpa hubungan yang terbuka, tulus, dan jujur, pengelolaan manusia tidak akan optimal.

Sebelum melakukan coaching, counceling, ataupun mentoring, kita perlu menelaah diri sendiri dahulu. Apakah kita mampu menghargai bawahan dan memberi komentar yang positif terhadap prestasi sekecil apapun? Apakah kita selalu awas dan juga memperhatikan kinerjanya dan siap segera memberi komentar?

Mengoptimalkan manusia melalui kelompok

Pada era ketika milenial akan menguasai jumlah tenaga kerja ini, kita juga perlu melihat kecenderungan bahwa mereka lebih suka berkelompok. Tidak ada jalan yang lebih efektif untuk mengoptimalkan kinerja individu daripada mendekatinya melalui kerja kelompoknya. Kita bisa memberi mereka kesempatan untuk mengambil keputusan. Kita pun bisa mengajak mereka untuk memperluas pandangan, dengan membiasakan berdiskusi dengan tema “what if”. Dalam kelompok, setiap individu akan terbiasa mengelola keberbedaan dan membangun konsensus.

Sumber: Kompas, Sabtu, 30 Maret 2019 (Rubrik karier, hal 15)

Pelanggan Kidal

Sumber: Buku Kafe Etos

Oleh: Jansen H Sinamo

Tersebutlah dua orang sahabat memasuki restoran pada sebuah hotel baru berbintang lima berlian. Mereka ingin bersantap siang. Setelah mendapatkan tempat duduk, datanglah seorang pelayan membawa teh dan kopi.

“Selamat pagi Tuan. Minumnya apa? Kopi atau teh?” Tanya pelayan itu dengan ramah.

“Terimakasih. Saya minta, “ jawab pria yang pertama.

Pelayan itu pun menuangkan kopi.

“Kalau Tuan?” tanyanya kepada tamu kedua.

“Saya minta teh saja.”

Sebelum menuangkan teh, dengan sopan pelayan tersebut bertanya, “Maaf, benarkah Tuan seorang kidal?”

Kaget dan takjub sang tamu menjawab, “Oh, benar sekali.

Tapi, dari mana Anda tahu?”

Sambil tersenyum si pelayan meletakkan kopi dan tehnya, lalu dengan sigap menata sendok dan garpu di meja tersebut agar sesuai dengan kondisi orang kidal,

Sambil menuangkan teh, pelayan itu menjawab, “Ya, saya memperhatikan gerak-gerik Tuan sejak tadi. Saya melatih diri saya untuk mengenali ciri-ciri orang kidal.”

Setelah mencatat pesenan, pelayan itupun pergi.

Gelandangan Pintar

Sumber: Buku Kafe Etos hal 199

Oleh: Jansen H. Sinamo

Kehadiran seorang gelandangan gila tiba-tiba saja mengejutkan kota kecil yang biasanya sunyi sepi. Tidak ada yang tahu dari mana dia berasal. Wajahnya kelihatan bodoh. Kelakuannya aneh dan lucu. Itu pula yang membuatnya menjadi pusat perhatian. Penduduk suka menggodanya. Kehadiran gelandangan tua itu menjadi semacam hiburan di tengah rutinitas mereka yang mononton. Rumah makan dan kedai kopi kini menjadi ramai karena ada topik baru yang dibicarakan.

Sekali waktu datanglah kepada gelandangan itu seorang pemuda. Ia meletakkan uang Rp20 ribuan dan Rp100 ribuan di tangan kiri dan kanannya. Lalu ia meminta si gelandangan untuk memilih yang mana untuknya. Gelandangan yangmenyambutnya dengan gembira. Lalu ia memilih yang Rp20 ribuan. Orang-orang yang menonton kejadian itu tertawa karena merasa lucu: betapa bodohnya si gelandangan, tak bisa membedakan mana uang yang bernilai lebih besar.

Keesokan harinya, ada pria lain yang menggoda si gelandangan. Caranya tetap sama. Ia meletakkan uang Rp20 ribuan di tangan kiri dan Rp100 ribuan di tangan kana. Dan cerita kemarin berulang lagi: si gelandangan tertawa senang lalu menjatuhkan pilihan kepada uang Rp20 ribuan yang masuk kantongnya. Dan para penggoda itu dengan senang hati menyaksikan kebodohan si gelandangan yang memilih uang yang lebih kecil.

Pacing Pacing and Leading

Sumber: milist [Proaktif Network] - milis_proaktif@googlegroups.com

Oleh: Erni Julia kok

Di suatu kerajaan antah-berantah, putra mahkota yang berumur 12 tahun itu tiba-tiba bertingkah aneh. Tanpa sebab yang jelas, ia tiba-tiba berhalusinasi bahwa ia adalah seekor ayam jago. Sia-sia saja raja dan permaisuri meyakinkannya bahwa ia seorang pangeran, putra mahkota yang akan mewarisi tahta kerajaan pada saat ia berumur 18 tahun, bukan seekor ayam jago. Dari hari ke hari perilaku putra mahkota semakin menyerupai ayam jantan atau ayam jago. Ia mulai berkokok setiap pagi, menolak menyantap makanan yang dihidangkan, jika lapar ia pergi ke gudang makanan untuk mematoki biji-bijian sebagaimana layaknya seekor ayam. Pada hari ketiga setelah memakan biji-bijian, putra mahkota mulai melepaskan pakaiannya karena ayam tidak membutuhkan pakaian manusia.

Metode Skoring dalam Suksesi Jabatan

(re-post dari http://rumah-publikasi.blogspot.com)

METODE SKORING SEBAGAI PENDUKUNG PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM SUKSESI JABATAN DI PT PLN (PERSERO) PEMBANGKITAN SUMATERA BAGIAN SELATAN

Oleh: Nitis Yuli Waskito

Pergantian pejabat struktural atau suksesi jabatan adalah hal yang lumrah dan rutin terjadi di suatu organisasi. Suksesi jabatan bertujuan untuk memastikan bahwa strategi perusahaan diimplementasikan secara berkesinambungan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

Untuk mempermudah mengidentifikasi dan mempercepat pelaksanaan di PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan sesuai kewenangannya dan sebatas dalam hal menentukan calon pemangku jabatan, bukan secara umum kaitannya dengan Talent Management, dibuatlah Metode Skoring sebagai Pendukung Pengambilan Keputusan dalam Suksesi Jabatan ini.

Dalam mengidentifikasi pegawai-pegawai internal yang mempunyai potensi tinggi dan dianggap mampu kami menetapkan kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh pegawai. Kriteria-kriteria tersebut antara lain: Grade, Kriteria talenta, Masa jabatan, Pendidikan, Hasil mapping dan riwayat kepegawaian/pengalaman.

BUDAYA PERUSAHAAN VS BUDAYA INDIVIDU

Pengantar

Beberapa waktu ini otak sepertinya tidak mampu menuangkan banyaknya ide yang ada dalam pencetan jari jemari diatas tuts keyboard laptop, sehingga untuk menjaga kesinambungan blog ini saya mencoba menampilkan beberapa tulisan yang pernah saya tulis untuk majalah perusahaan “POINTER”.  Semoga berkenan…

================================================================================

BUDAYA PERUSAHAAN VS BUDAYA INDIVIDU

Perilaku organisasi, khususnya budaya perusahaan dewasa ini menjadi topik yang menarik, hal ini karena ternyata ada korelasi yang sangat besar antara perilaku dengan perkembangan organisasi. Budaya perusahaan menjadi kebutuhan yang sangat penting bagi organisasi untuk menjabarkan dan menjadi pedoman pelaksanaan visi dan misi organisasi dan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Budaya perusahaan membantu mencapai sukses organisasi/perusahaan.

Budaya adalah satu set nilai, penuntun, kepercayaan, pengertian, norma, falsafah, etika, dan cara berpikir. Budaya dalam suatu lingkungan sangat besar pengaruhnya terhadap pembentukan pribadi yang berada di lingkungan tersebut, dalam hal ini adalah perusahaan. Permasalahan yang menarik sekarang adalah dimana letak dari Budaya Individu? Budaya individu yang mewarnai budaya perusahaan atau sebaliknya? Terlepas dari itu, yang perlu diperhatikan adalah bahwa dalam suatu organisasi terdapat individu-individu yang mempunyai latar belakang dan perilaku yang berbeda-beda karena berasal dari lingkungan yang berbeda-beda pula, baik secara langsung maupun tidak telah membentuk sikap dan perilakunya, yang diwariskan secara turun temurun oleh nenek moyang lingkungan mereka.

KINERJA

Untuk meningkatkan dan mengontrol kontribusi pegawai, PT PLN (Persero) sejak 2009 menerapkan Sistem Manajemen Unjuk Kerja bagi pegawainya. Setelah berjalan 2 kali penilaian (1 th), banyak sekali permasalahan-permasalahan yang muncul. Permasalahan-permasalahan ini muncul bukan dikarenakan sistemnya yang tidak benar, namun sifat dan perilaku pegawai-pegawai sendiri yang menyebabkannya. Sebenarnya, sistem penilaian kinerja sebelumnya sudah bagus apabila diterapkan dengan benar dan pegawai mematuhi aturannya.

Permasalahan mendasar yang juga menjadi penyebab adalah kurangnya pengetahuan pegawai tentang sistem penilaian kinerja ini, yang mereka tahu hanya bahwa hasil penilaian tersebut mempengaruhi nilai uang yang akan mereka peroleh (IKS = Imbalan Kerja Semesteran atau P3-2 untuk sistem renumerasi terbaru). Berbicara tentang kinerja tentu saja tidak lepas dari target kinerja, bagaimana bisa menilai kinerja apabila tidak ada pembandingnya. Nah disinilah salah satu permasalahannya, banyak pegawai yang tidak tahu bagaimana memulainya karena tidak tahu target kinerjanya, kebanyakan bekerja hanya sesuai apa yang biasa dilakukan bahkan lebih parah lagi ada yang tidak tahu harus mengerjakan apa dan bahkan ada juga yang bekerja menunggu perintah atasan namun tidak selesai juga.